fbpx Isidoro Felcman: "Hay que pensar en grande: un futuro por el cual valga la pena hacer esfuerzos, invertir y trabajar" | Agencia Paco Urondo | Periodismo militante
Debates //// 01.10.2021
Isidoro Felcman: "Hay que pensar en grande: un futuro por el cual valga la pena hacer esfuerzos, invertir y trabajar"

AGENCIA PACO URONDO dialogó con Isidoro Felman, director del Centro de Investigaciones en Administración Pública en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Fue director del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (2010/2020), del Plan Estratégico Nacional del Seguro (2012/2020) y del Programa de Modernización de la Cámara de Diputados de la Nación.

Por Julián Bilmes, Andrés Carbel y Santiago Liaudat

Nueva entrega del ciclo de entrevistas sobre los desafíos de la planificación. En este caso, Isidoro Luis Felcman, director del Centro de Investigaciones en Administración Pública en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Además, fue director del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (2010/2020), del Plan Estratégico Nacional del Seguro (2012/2020) y del Programa de Modernización de la Cámara de Diputados de la Nación. También fue consultor de organismos nacionales e internacionales y autor de varios libros sobre su especialidad.

APU: ¿Qué tipo de participación tuvo en la elaboración de planes estratégicos desde la gestión del Estado? ¿Cuál es su trayectoria académica sobre el tema?

IF: Mi carrera académica se desarrolló en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Fui Profesor Titular por concurso de la cátedra de Administración Pública durante décadas. Ahora soy Profesor Consulto y director del Centro de Investigaciones en Administración Pública (CIAP). En materia de planificación, el comienzo de mi experiencia en planificación estratégica participativa, fue a mediados de los ochenta. En la UBA se desarrolló un plan estratégico para la Ciudad de Buenos Aires. Se llamó Buenos Aires 2000. Participaron unas cien organizaciones de la sociedad civil que trataron de imaginar Buenos Aires a quince años vista. Después participé en algunos emprendimientos de planificación estratégica en la CABA de los noventa.

Pero el paso más importante que di fue durante la gestión de Julián Domínguez al frente del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. Dirigí el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Argentino 2010-2020 (PEA). Más adelante participé como director del Plan Estratégico Nacional del Seguro 2012-2020. Luego trabajé en un Plan de Modernización para la Cámara de Diputados de la Nación. Como consultor participé en el Plan Estratégico 2030 de Panamá, y, fuera del ámbito público, en el Plan Estratégico de la Industria Automotriz 2030, de la Asociación de Fabricantes de Automotores (ADEFA). Por último, más contemporáneamente, en un intento que no terminó de consolidarse, colaboré con la Secretaria de Política Económica, en el ámbito del Ministerio de Economía de la Nación, para la elaboración de un Plan Estrategico Macroeconómico 2020-2030.

APU: En términos generales, ¿qué balance hace de las experiencias de planificación estratégica del desarrollo en las últimas décadas a nivel argentino y latinoamericano? ¿Cuáles cree que fueron los principales aciertos y falencias?

IF: La planificación estratégica tiene una característica que la hace social e institucionalmente sólida: debe ser participativa. Es decir, debe involucrar y comprometer al conjunto de los actores sociales, económicos y políticos, en el desarrollo de una visión compartida de futuro. Esta es la idea clave: visión compartida de futuro. En Argentina y en la región, una cierta cantidad de planes siguieron el rumbo opuesto: fueron elaborados “desde el escritorio” por expertos; propuestas de gobierno desarrolladas en gabinete, que luego se lanzaron a la sociedad tratando de buscar algún tipo de adhesión. Pero no son los planes de la sociedad, de los actores, sino planes gubernamentales, lo que se denomina habitualmente "plan libro" o plan normativo. Frente a esto, en el caso del PEA, buscamos hacer algo diferente. El ministro Julián Domínguez explícitamente decía: “quiero que mi gestión se caracterice y deje un legado en materia de planificación estratégica participativa y quiero involucrar en ello a todos los actores que tengan vinculación con el sector agro”. Y así fue, porque participaron en la experiencia siete mil actores económico-sociales, 23 provincias, 53 universidades.

Un plan de gobierno debe ser un plan de la sociedad, un plan de los actores con el Estado como participante activo. Es por eso que, aún hoy día, los actores relevantes del sector agro siguen diciendo del PEA, “tuvimos un plan estratégico”. “Tuvimos” quiere decir “era nuestro”. Y fue una planificación que comenzó en épocas muy complicadas, ya que surgió como respuesta al conflicto con el campo en 2008. Una buena parte de los actores que fueron convocados a la participación se resistieron inicialmente a hacerlo. Decían que en realidad se trataba de un plan libro ya escrito y que lo único que buscaba el gobierno era una foto de adhesión. Hubo que desarrollar un proceso virtuoso de construcción de confianza. Dos años después decían “tenemos un plan estratégico”. Estos son los planes estratégicos que pueden producir algún tipo de transformación, porque hay involucramiento y compromiso de los actores. No fue el caso de la mayoría de las experiencias en Argentina antes del PEA y lo mismo podríamos decir de las experiencias en la región.

APU: Entonces, para profundizar en esta idea, ¿diría que la participación de los actores construye agenda, legítima el plan, sirve para el alineamiento de los actores detrás del plan? ¿Cuál es el papel de esa participación?

IF: Es todo eso. Por supuesto que el gobierno tiene una agenda que pretende orientar al país o a un sector económico/social en términos de un horizonte, una misión, un conjunto de objetivos y metas. Lo que se genera con la participación de los actores es una visión compartida de futuro sobre el rumbo y la trayectoria a seguir. A partir de ahí se construye confianza, acuerdos y luego una agenda que se impulsa colectivamente a partir de una dirección estratégica. Siempre menciono una frase de Séneca, que dice “nunca tendrás vientos favorables si no sabes a dónde vas”. Los buenos navegantes saben que, cuando hay rumbo y trayectoria, es posible navegar aún con viento en contra.

APU: ¿Qué otros aspectos son relevantes en un proceso virtuoso de planificación?

IF: Dos cuestiones más. Primero, construcción de confianza. En Argentina tenemos una vieja tradición de refundación permanente; intentos sistemáticos de volver a inventar la rueda. Si bien varias experiencias de planificación fueron inicialmente exitosas, muy pocas se prolongaron en el tiempo. Muchas se frustraron o no tuvieron continuidad porque los gobiernos terminan y los que siguen no sostienen esas experiencias en el tiempo. Aun así, siempre quedan residuos importantes en la memoria de los actores y de las organizaciones participantes. Y siempre es posible, a partir de esta memoria colectiva, reconstruir la confianza y relanzar estas iniciativas. Entonces, el tema de la construcción de visiones compartidas del futuro y el establecimiento de la confianza es clave para este tipo de emprendimientos.

Segundo, es el concepto de “agrandar la torta”. En un sector económico cualquiera, los distintos actores tienen una porción de la torta. Se puede plantear el tema de la distribución discutiendo el tamaño de la porción respecto de las porciones de los demás, suponiendo que la torta no crece y permanece constante en cuanto a su tamaño en el futuro. Eso se denomina “distribución de la riqueza sobre la base de una torta pequeña”. Hay otra posibilidad, y es la que Argentina no logra aprovechar integralmente: agrandar la torta a futuro y resolver de esta forma las tensiones distributivas. Los planes estratégicos deben elaborarse “pensando en grande” y poniendo de manifiesto cuál es el beneficio colectivo para el conjunto de la sociedad y, por ende, para cada uno de los actores que forman parte de ella. La idea clave es no sólo marcar un rumbo, una trayectoria, establecer objetivos y metas, sino “pensar en grande” mostrando el beneficio para el conjunto. El plan tiene que “cerrar” desde un punto de vista macro. Por ejemplo, el PEA cerraba porque proyectamos al 2020, en base a distintas simulaciones, que la aplicación del plan significaba para el país alcanzar los 100.000 millones de dólares de exportaciones. Esto implicaba básicamente aumentar el volumen de la producción en base a este plan estratégico y mostrar el beneficio colectivo que ello implicaba. De esa manera, en lugar de discutir coyuntura, mostramos en la visión compartida de futuro a diez años, que todos podemos ganar si nos ponemos de acuerdo y trabajamos en conjunto. Una metodología destinada a la resolución pacífica de conflictos, arribar a consensos mediante procesos activos de negociación y generar acuerdos en base a una visión compartida de futuro.

APU: ¿Es posible conciliar los intereses antagónicos de los actores?

IF: Sí, absolutamente. El antagonismo se resuelve cuando los actores toman conciencia que se gana más con el acuerdo que con el conflicto irresuelto. Estas ideas pueden parecer abstractas, complejas y difíciles de transmitir a un conjunto amplio de personas, instituciones y organizaciones que se sientan en una mesa de negociación. Hay una vieja metáfora útil para estos casos: dos burros están atados uno al otro con una cuerda corta, con una mata de pasto en los extremos. La cuerda es tan corta que, si ambos tiran para sus respectivos lados, no llegan nunca a comer el pasto. La única manera de resolver el problema es ir los dos juntos a una mata y los dos juntos a la otra. Usábamos mucho este artificio comunicacional para que los actores tomaran conciencia sobre las consecuencias de la puja de intereses sectoriales con una torta pequeña. Esta metáfora viene al caso para responder la pregunta. El consenso, los acuerdos y las visiones compartidas de futuro, pensando en grande, son elementos más poderosos que seguir tirando de la cuerda cada uno para su lado.

APU: Cuando uno te escucha y piensa en la historia argentina, atravesada por conflictos, puede pensar “qué mirada ilusa”. Sin embargo, estuviste al frente de un plan participativo entre el gobierno y el sector agropecuario, justamente después de un fuertísimo conflicto entre ambos actores. ¿Hay un aprendizaje en relación con la posibilidad acerca de cómo lograr estar por encima del antagonismo?

IF: Sí. El primer paso es sentar a la gente en una mesa. Es un paso fundamental, que vengan y se sienten. Al principio, hay mucha resistencia. Pero la vas venciendo en la medida que se propone una visión ambiciosa, una misión desafiante y un conjunto de objetivos/metas alcanzables, más todo lo que se puede hacer consensualmente y con acuerdos, para asumir esos grandes desafíos. A la Argentina le falta eso: consensos en términos de una visión compartida de futuro por la que valga la pena invertir, hacer esfuerzos y obtener beneficios. Por eso sentar a la gente a la mesa es el primer paso. Pero no es sentarla para tomar un café. Hay que trabajar con esos grandes horizontes, demostrar cuál es el beneficio colectivo de ir hacia ese punto del futuro.

De hecho, hay un instrumento que se generó en la época del PEA y siguió siendo utilizado: las mesas por cadena de valor. Hoy está generalizado el concepto de “mesa”: la mesa de la carne, la mesa de la soja, etc. Eso fue una recreación del PEA (había experiencias anteriores) luego adoptada por otros sectores económicos. El PEA trabajó con alrededor de treinta mesas subsectoriales. Un plan estratégico es imposible concebirlo sólo en términos globales. Hay que seccionarlo en subsectores. Trabajamos con una mirada global del sector agroindustrial y agroalimentario, pero focalizando también la atención en los distintos subsectores componentes. Racionalidad global y sectorial con activa interrelación recíproca. Pusimos en la mesa a toda la cadena agroindustrial de un subsector: soja, maíz, trigo, ganadería, etc. Y se buscó el logro de acuerdos a lo largo de todos los eslabones de esa cadena. Esta tradición ya existía en el sector agropecuario, nosotros lo que hicimos fue institucionalizarla y, a partir de eso se generalizó el uso de la mesa. A partir del PEA aparecieron otros intentos sectoriales de planificación: el Plan Estratégico Industrial (PEI), el Plan Estratégico Territorial (PET), el PlaNes (Plan Nacional Estratégico del Seguro).

APU: En esa apertura a la participación, ¿cómo se hace para que no se refleje la desigualdad de la cadena de valor dentro del peso específico en la mesa? Los actores poderosos tienen más poder para expresar su voz que los actores más débiles. ¿En qué medida el plan no termina reflejando eso? ¿O es una participación direccionada por la política del gobierno?

IF: Tal como fuera dicho previamente, el Estado cumple un rol fundamental. Es decir, hay un gobierno que surge por voluntad popular. Ese gobierno se hace cargo del Estado y el Estado articula intereses en términos de una visión estratégica de futuro. En base a esa visión estratégica, se va direccionando y ordenando a los actores, tanto globalmente como dentro de un sector en particular. Siempre teniendo en cuenta que hay que ofrecer a los actores una visión desafiante y factible. Algunos llaman a esto “una ilusión”, un futuro por el cual vale la pena hacer esfuerzos, invertir, trabajar. Nuevamente, se puede “pensar en chico o en grande”, Si seguimos pensando “en chico”, los intereses sectoriales van a seguir prevaleciendo sobre el interés general. Si pensamos “en grande”, lograr esos acuerdos es posible.

APU: Hablaste mucho de construir una imagen a futuro. Es decir, una mirada normativa de hacia dónde ir. ¿Qué vínculo tiene esto con la prospectiva, con los estudios de futuro? ¿Cómo dialoga esa imagen de futuro a construir con los actores, con los escenarios prospectivos, es decir, con las condiciones en que el plan se va a desenvolver?

IF: El ministro Julián Domínguez puso ese punto como condición. El PEA debía tener excelencia técnica en dos sentidos: la calidad de la propuesta y la calidad de la metodología. En cuanto a lo primero, decía “la propuesta tiene que tener un sello de calidad”, nadie puede cuestionar si una determinada meta hacia 2020 es sólo producto de la imaginación/el deseo, o surge a partir de la consideración de escenarios futuros más probables y probadas potencialidades económico-productivas. El segundo punto de excelencia es la metodología. Debe ser efectiva y todos los actores seguir la secuencia metodológica que el plan establece.

Nosotros desarrollamos una metodología utilizando distintas fuentes técnico-académicas. Carlos Matus fue un elemento inspirador muy importante con sus ideas sobre planificación estratégica situacional. Diseñamos un método que luego se aplicó en varias otras experiencias ya mencionadas. Se lo conoce como el “método de los ocho pasos”. Esa metodología establece como primer paso el establecimiento de la dirección estratégica. El segundo paso es una descripción de la situación actual que lleva a identificar fortalezas y debilidades. El tercer paso es la simulación de escenarios futuros, con la identificación de oportunidades y amenazas. El cuarto paso es la combinación de los dos anteriores, obteniéndose en consecuencia una matriz FODA, que permite identificar para cada uno de los cuadrantes distintas líneas estratégicas. Ellas permiten la fijación de metas y la identificación de brechas entre situación actual y la requerida a futuro. Finalmente se diseñan políticas, programas, actividades y acciones destinadas a cerrar la brecha. El último paso es el monitoreo y la evaluación, todo lo cual permite cerrar el ciclo y reiniciarlo.

Los referidos escenarios se elaboraron en base a la opinión experta de diferentes especialistas y organizaciones. Sobre la base de tales escenarios, se identificaron las condiciones de futuro para el sector agro de Argentina y la propuesta de objetivos y metas específicas. Hay que mencionar que la opinión experta a veces está dispersa. Es cuestión de reunirla. Nosotros nos apoyamos mucho en el sector académico. De ahí la participación de 53 universidades. Y algo que fue fundamental en el plan fue la participación del INTA, en donde hay opinión experta sobre cada una de las cadenas de valor agropecuarias. Todos ellos estaban incorporados en los equipos técnicos que orientaron el desarrollo del plan estratégico. Los planes estratégicos normativos, los que se hacen en el escritorio, tienen la impronta del sesgo ideológico y la imaginación de los expertos. Ese sesgo, en muchos casos, excede notoriamente la potencialidad de un país o sector, forman parte solamente de la imaginación del experto/especialista que se sienta a elaborar el plan. Hay una canción de Los Beatles titulada Nowhere Man. Habla de un hombre que es de un país que no existe, sentado en un lugar que no existe, imaginando planes que nunca lograrán concretarse. La letra es una buena metáfora para describir un Plan Normativo.

APU: Pero, sin esa opinión experta tampoco se puede, ¿cierto? O sea, con esa opinión no alcanza, ¿pero sin ella no se puede?

IF: Por supuesto, sin los expertos no se puede. Hay que buscar a las personas que más saben de cada tema en el país. La articulación de esas capacidades es un tema clave para la planificación. Sin los treinta especialistas del INTA en cada uno de los subsectores del agro, hubiera sido imposible hacer el PEA. Además, trajimos a los mejores especialistas en escenarios, en simulación macroeconómica, etc. Se hizo una alianza estratégica con el Plan Fénix de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA para la simulación de escenarios futuros macroeconómicos: qué Argentina podía esperarse incrementalmente (haciendo más de lo mismo) y qué Argentina se obtendría aplicando el PEA 2020. A la diferencia entre una y otra Argentina la denominamos “el efecto PEA”.

APU: Estamos en 2021, un año después del plazo que se propuso para el desarrollo del PEA 2010-2020, ¿qué vinculación hubo entre lo planificado y su implementación?

IF: En lo personal, siento una gran frustración porque en 2011, cuando Julian Domínguez dejó de ser ministro y pasó a ser presidente de la Cámara de Diputados de la Nación, por alguna razón que no logro entender, el plan se desactivó. El golpe final se dio al asumir el nuevo gobierno en 2015. El equipo quedó disuelto y el emprendimiento murió definitivamente. No hubo una continuidad, como hubiera sido razonable. Los planes no se arman de una vez y para siempre. Esto es parecido al desarrollo tecnológico de las versiones beta: se lanza una versión 1.0, se ve cómo funciona y, a partir de esa evaluación, se obtiene la versión número 2.0, 3.0 etc. Esa es la característica del desarrollo tecnológico contemporáneo. Pasa lo mismo con los planes. Una vez que los actores elaboraron acuerdos, el plan pasa a una etapa de implementación. Pero luego, las políticas públicas y los programas para la acción, pueden no funcionar como imaginamos, los intereses sectoriales no se articulan como se suponía o las condiciones cambian. Entonces, hay que evaluar, recalcular, reinventar y finalmente relanzar el plan en sus nuevas versiones.

APU: Frente a la inestabilidad política que caracteriza a nuestro país, ¿el involucramiento de los actores puede servir para consolidar políticas de largo plazo? ¿Cómo construimos una racionalidad colectiva por encima de los intereses sectoriales? ¿Qué otro mecanismo se pudo haber generado para lograr un efecto cerrojo y que un cambio de gobierno o de ministro no tire por la borda la planificación?

IF: En la medida que el plan es del conjunto de los actores y se consolidan las visiones compartidas de futuro, los gobiernos pueden cambiar, pero los propios actores se encargan de reinstalar sus acuerdos previos en la agenda. Eso puede suceder entre los mismos actores de la sociedad civil o bien a partir de acuerdos entre sectores económico-sociales y el gobierno. Agrego algo que escribí en un libro llamado Nuevos modelos de gestión pública: el rol del Estado en todo esto es clave. Aquí inscribo mi postura en una corriente pensamiento que sostiene la idea de un futuro Estado neoweberiano, que garantiza el cumplimiento de la ley, pero lo hace con una burocracia profesionalizada, meritocrática, orientada hacia los resultados y la búsqueda permanente de la excelencia en la calidad de servicio al ciudadano.

Adicionalmente a lo anterior, esta corriente de pensamiento también sostiene la idea de un futuro Estado Emprendedor. Mariana Mazzucato, en su libro El Estado Emprendedor, es quien plantea la idea de que el Estado tiene dos roles en este sentido. Primero, marcar el rumbo estratégico e intervenir fuertemente en la creación de nuevos mercados, a partir de procesos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Segundo, asociar al sector privado en estos procesos: en resumen, el Estado interviniendo con protagonismo en los procesos de I+D+i, con más énfasis en los procesos “I+D”, y asociando al sector privado en la última “i” (de innovación).

Mazzucatto plantea con fundamento empírico que, siguiendo la experiencia de EE.UU., existe la falsa creencia que la capacidad de emprendimiento está en el sector privado; lo cual, si bien es cierto, al mismo tiempo muestra que, antes de eso, hay un Estado Emprendedor que creó el mercado y lo impulsó. Esto se manifiesta en la industria espacial, las telecomunicaciones, la creación/desarrollo de internet, la biotecnología, la industria farmacéutica y, hoy día, la industria verde. Resumiendo, hay una falsa creencia de que EE.UU. tiene un Estado neoliberal. Por el contrario es un Estado fuertemente interventor y creador de mercados; luego, aparece el sector privado, en algunos casos con asociaciones virtuosas público-privadas que transforman I+D en i.

APU: ¿Esa era la mirada dominante durante los gobiernos kirchneristas en los procesos de planificación? En torno al PEA, el PEI, el Plan Argentina Innovadora, ¿había una mirada de Estado Emprendedor?

IF: Es posible que haya existido en la intencionalidad política del gobierno, pero estimo que de manera parcial, en el sentido de cierta debilidad en cuanto a propuestas explícitas de misión/propósito desafiante para el conjunto de la sociedad más una racionalidad planificadora participativa global. Hay una idea de Jorge Katz que, ya más contemporáneamente, fue tomada en algunos emprendimientos de planificación participativa que mencioné al principio. Se trata de una matriz FODA elaborada con visión global para el país. De allí surge la idea de las “cuatro Argentinas”. Hay una Argentina de Fortalezas y Oportunidades: varios sectores se inscriben en esa casilla, entre ellos, el sector agropecuario/agroindustrial/agroalimentario, el científico-tecnológico, la industria farmacéutica, la biotecnología, la industria satelital, algunos sectores de servicios Allí probablemente haya habido algo de lo que se define como Estado Emprendedor.

 

IF: Pero después hay otras tres Argentinas donde lo mencionado anteriormente no se dio con igual potencia. En este sentido hay una segunda Argentina de Oportunidades y Amenazas: la industria extractiva se ubica en esta casilla. Tiene grandes potencialidades, pero la amenaza del daño al ambiente y el agotamiento de recursos a largo plazo debe ser tenido en cuenta. Vaca Muerta, la industria minera, la incipiente industria del litio, son buenos ejemplos. Luego, hay una tercera Argentina, la de las debilidades con oportunidades potenciales. Es la que genera la mayor cantidad de empleo, pero que está décadas atrasada tecnológicamente: la industria textil, del cuero, la de indumentaria, etc. Por último, hay una cuarta Argentina, la de las debilidades y amenazas: el país hundido en la marginalidad, que sobrevive con planes sociales y subsidios que solo aseguran la subsistencia básica. Según sea el sector que se tome en consideración, el Estado cumplió distintos roles. En algunas de las referidas casillas con fuerza emprendedora y visión de largo plazo. En otras, solo con acciones coyunturales.

APU: Con ese marco, ¿cuál es la estrategia de desarrollo a seguir?

IF: Hay una metáfora interesante para responder esta pregunta: la del rayo láser. El rayo láser es una tecnología que concentra una gran cantidad de energía y la direcciona hacia un punto preciso en tiempo y espacio. Ahí es donde se producen los impactos. Tomando como referencia esta metáfora, creo que lo que falta es definir una direccionalidad precisa. ¿A qué apuesta Argentina? ¿Dónde están las mayores oportunidades, las mayores fortalezas? ¿Cuál va a ser la locomotora del desarrollo con inclusión social? Una vez definido ese horizonte, rumbo y trayectoria, hay que poner todos los recursos en esa locomotora. Esa locomotora, cuando se mueve, arrastra a los demás vagones. Los sectores postergados se van modernizando, se van abriendo al mundo, se van insertando en las cadenas globales de valor. Quizá hasta tengan la posibilidad de lograr mejores inserciones que las que hoy tienen los sectores de mayor oportunidad y fortaleza.

Un buen ejemplo es la industria vitivinícola. Hoy los vinos argentinos, a pesar de las crisis recurrentes, aparecen en las góndolas de los supermercados del mundo. Estamos hablando de una industria importante, en expansión permanente desde hace décadas por una combinación virtuosa de intervención del Estado (regulación, riego, promoción) y la propia fortaleza de los actores del sector. Para la propuesta del sector vitivinícola en el PEA no hubo que inventar nada, porque los actores llevan décadas de planificación estratégica participativa. En este caso es el sector privado el que impulsó la planificación estratégica. Resumiendo, se trata de apostar a una locomotora, aprovechar el empuje y traccionar a los sectores más rezagados, incluido el furgón de cola que se va a ir integrando socialmente en la medida que se genere desarrollo, crecimiento y empleo.

APU: Pero uno ve la tendencia en las últimas décadas, y esa marginalidad e informalidad va creciendo, no va a decreciendo…

IF: Es un furgón de cola que hoy paraliza y dificulta el despegue hacia mejores horizontes de desarrollo con inclusión social. Es la metáfora del tren que se mueve al ritmo del vagón más lento. Es un tema difícil de resolver. Es decir, la posibilidad de aplicar recursos a la locomotora disminuye en la medida en que ese furgón de cola tiene las ruedas flojas y solo puede circular a baja velocidad. No se puede desconocer el problema, porque estamos hablando de millones de personas. Habrá que ponerse de acuerdo en qué se hace con eso. Pero hay que identificar, en esta metáfora del tren, la locomotora, el vagón de las industrias extractivas, los sectores rezagados tecnológicamente que deben modernizarse y la inclusión social de aquellos que hoy están hundidos en la marginalidad y la pobreza. Hay que concentrar la energía en estos puntos, no dispersarse.

APU: Por último, ¿qué piensa de los planteos que proponen la agregación de valor en la economía popular como forma de dignificar y reconocer una actividad económica que existe?

IF: Está bien, hay que reconocer eso como una de las mejores alternativas disponibles hoy día y apostar a que, en una década, esas actividades se incorporen a la economía formal. Hay que ir trasladando recursos y personas de sectores que no agregan valor a sectores que sí lo hacen. Una visión y acción schumpeteriana que debería ser prevalente en nuestra sociedad. Un desafío que vale la pena emprender.